第26章 促进事转企与企社分离

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第26章促进事转企与企社分离

2004年8月，江苏省演艺集团，在全国率先实行“事转企”。阵痛带来的是艺术生产力的大解放。过去，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。

“事转企”后，集团成为市场主体，生存压力变为竞争动力。“多演多得、优演优酬、不演不得”。

新的机制变“要我干”为“我要干”，论资排辈被打破，演员只要有“真玩意儿”，就能被破格任用，一大批年轻演员脱颖而出。

改革令企业的艺术理念发生了巨大转变，集团开始真正把艺术作品，当作产品来打造，艺术创作的参照系由获奖变为市场。

凤凰出版传媒集团麾下的江苏新华发行集团，也于2004年，全部实行“事转企”。

集团用3个月时间，完成了82家企事业单位的改制，43家事业单位全部转为企业。转企改制后的2005年，集团人均创利便提高了55.2%。

新华发行集团董事长张佩清说：

改制的最大好处是将一个捧着铁饭碗、有惰性的国营老店，全面推向了市场。

员工有了危机感，增强了市场意识和竞争意识，集团开始成为真正意义上的市场主体和经济实体。

如果说，从2004年始，江苏省6大文化集团的改革，主要以转企改制、整合资源、培育主体为重点。

在2007年，江苏的改革开始向纵深推进。

通过股份制改造、跨地区兼并重组、筹备上市等，加速向现代企业转型，一些集团开始扮演文化领域战略投资者角色。

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